東莞新航DHL國際航空快遞有限公司 中國第一家國際航空快遞公司國際航空快件有限公司是由全球快遞、物流業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者DHL與新航運(yùn)輸集團(tuán)總公司各注資50%于1985年成立，是中國成立最早、經(jīng)驗(yàn)最豐富的國際航空快遞公司。 作為德國郵政全球網(wǎng)絡(luò)旗下的知名品牌。新航DHL的服務(wù)運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)覆蓋全球220多個(gè)國家和地區(qū)，在全球擁有285,000名員工，為客戶提供快捷、可靠的專業(yè)化服務(wù)。
發(fā)展簡史
從公司成立至今，東莞新航國際快遞在全國各主要城市已建立250家分公司，擁有超過8,500名高素質(zhì)員工，服務(wù)遍及全國500個(gè)主要城市，覆蓋中國99%的人口和經(jīng)濟(jì)中心。沒有到不了的地方
2003年，東莞新航國際快遞公司開始實(shí)施總額為2億美元的5年投資計(jì)劃，用于完善和升級(jí)現(xiàn)有設(shè)施。2006年，在公司成立20周年之際，東莞新航國際快遞公司DHL發(fā)布了“中國優(yōu)先”戰(zhàn)略，在2006年底之前，將其合資分公司總數(shù)從目前的56家擴(kuò)大到72家，進(jìn)一步完善網(wǎng)絡(luò)覆蓋；除此之外，東莞新航國際快遞公司還投資約2, 400萬美元，在北京興建東莞新航國際快遞公司大廈，大廈于2007年正式啟用。屆時(shí)，東莞新航國際快遞公司已領(lǐng)先于行業(yè)的作業(yè)能力，將得到進(jìn)一步提升。

產(chǎn)品與服務(wù)
東莞新航國際快遞公司方面將DHL廣受客戶青睞的服務(wù)產(chǎn)品引進(jìn)中國市場，同時(shí)還根據(jù)中國市場需求不斷開發(fā)新服務(wù)，豐富自身產(chǎn)品，如進(jìn)口到付、定時(shí)特派、DHL易速箱、DHL超值重貨等。

評價(jià)
東莞新航國際快遞公司是中國國際快遞市場的領(lǐng)導(dǎo)者。在最近5年里，年平均增長速度一直保持在35-45%之間。東莞新航國際快遞公司的業(yè)績獲得了業(yè)界普遍認(rèn)可，并屢獲殊榮，在2006舉辦的中國國際呼叫中心與客戶關(guān)系管理大會(huì)上，一舉贏得“2006中國最佳呼叫中心”等三項(xiàng)大獎(jiǎng)。展望未來，東莞新航國際快遞公司將繼續(xù)稟承“客戶為先”的理念，全心全意為客戶服務(wù)，不斷滿足客戶日益增長的快遞物流需求，引領(lǐng)中國航空快遞業(yè)邁向新高峰

東莞新航國際快遞公司開設(shè)時(shí)裝貨運(yùn)中心
　東莞新航國際快遞公司(DHL)昨日在港宣布，將全球貨運(yùn)物流的北亞太區(qū)辦事處遷往葵涌九龍貿(mào)易中心，并開設(shè)時(shí)裝貨運(yùn)管理中心，發(fā)展一站式時(shí)裝專門物流業(yè)務(wù)，總投資額約為1億元。
　　設(shè)立時(shí)裝貨運(yùn)管理中心，為客戶開發(fā)度身設(shè)計(jì)的物流產(chǎn)品及解決方案，是物流界中較新穎的概念。DHL計(jì)劃總攬時(shí)裝業(yè)物流價(jià)值鏈每個(gè)環(huán)節(jié)，包括原料采購、樣辦制作、生產(chǎn)質(zhì)量控制，以至將貨品直接送達(dá)國際時(shí)裝公司的店鋪。該公司早前已在印度及斯里蘭卡設(shè)立了Fashion Centers of Excellence，銳意加強(qiáng)與時(shí)裝界的合作。
　　盡避在經(jīng)濟(jì)放緩下，物流業(yè)界首當(dāng)其沖，該公司全球行政總裁賀宇德仍有信心時(shí)裝貨運(yùn)業(yè)務(wù)會(huì)帶來商機(jī)。他指出，時(shí)裝和成衣進(jìn)出口量在今年首季并未出現(xiàn)顯著下跌，將貨品搶先推出市場，是發(fā)展時(shí)裝及成衣發(fā)展業(yè)務(wù)的關(guān)鍵，在港設(shè)立時(shí)裝貨運(yùn)管理中心，有助業(yè)界在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境下提高競爭力，因此時(shí)裝貨運(yùn)商機(jī)仍在。
　　北亞太區(qū)行政總裁梁啟元?jiǎng)t指出，香港是亞洲區(qū)的時(shí)裝采購及分銷樞紐，在港作出投資，有助提高成本效益。他表示，在當(dāng)前經(jīng)營環(huán)境下，提高服務(wù)才是關(guān)鍵，又認(rèn)為DHL已是時(shí)裝專門貨運(yùn)的先行者，不擔(dān)心與其它同業(yè)競爭。
　　時(shí)裝及成衣貨品是香港第二大出口產(chǎn)業(yè)，占去年香港出口總值的11%。去年本港空運(yùn)出口的時(shí)裝及成衣量超過13萬噸，海運(yùn)量亦超過27萬標(biāo)箱。預(yù)期本港成衣業(yè)今年出口空運(yùn)及海運(yùn)量將分別超過12.4萬噸和27.6萬噸。
　　另外，該公司同日宣布在九龍貿(mào)易中心，開設(shè)北亞太區(qū)全球貨運(yùn)物流的新辦事處。新辦事處占地120萬平方尺，共有800名員工。

簡介
　　DHL是全球快遞、洲際運(yùn)輸和航空貨運(yùn)的領(lǐng)導(dǎo)者，也是全球第一的海運(yùn)和合同物流提供商。DHL為客戶提供從文件到供應(yīng)鏈管理的全系列的物流解決方案。
　　我們在全球快速、安全和及時(shí)的運(yùn)送貨物。這其中的基礎(chǔ)是我們廣泛的網(wǎng)絡(luò)，結(jié)合空中和地面的運(yùn)輸方式以達(dá)到最優(yōu)化的遞送效率。一方面，這使我們的服務(wù)可以遍及世界每一角落，另一方面，我們可以樹立在當(dāng)?shù)厥袌錾系钠放菩蜗蟛⒛艹浞掷斫猱?dāng)?shù)厥袌龊涂蛻舻男枨蟆?
　　在物流領(lǐng)域，全球化正在創(chuàng)造出比以往更加復(fù)雜的供應(yīng)鏈。DHL全球觸角和對本土市場了解的結(jié)合再一次顯示了這是一個(gè)重要的競爭優(yōu)勢。我們既提供種類齊全的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，同時(shí)也提供定制化的行業(yè)解決方案。這是達(dá)成我們的全球客戶要求的高標(biāo)準(zhǔn)的唯一方式。
　　2002年初，德國郵政全球網(wǎng)絡(luò)成為DHL的主要股東。到2002年底，DHL已經(jīng)100%由德國郵政全球網(wǎng)絡(luò)擁有。2003年，德國郵政全球網(wǎng)絡(luò)將其下屬所有的快遞和物流業(yè)務(wù)整合至一個(gè)單一品牌：DHL。2005年12月德國郵政全球網(wǎng)絡(luò)并購Exel的舉措進(jìn)一步鞏固了DHL的品牌。整合后的DHL的專業(yè)服務(wù)來自于由德國郵政全球網(wǎng)絡(luò)收購的幾家公司。
　　DHL的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球220多個(gè)國家和地區(qū)。全球約285,000名盡心盡職的員工向120,000多個(gè)目的地的客戶提供快捷、可靠的服務(wù)。
DHL的由來
　　DHL這個(gè)名稱來自于三個(gè)公司創(chuàng)始人姓氏的首字母，他們是Adrian Dalsey, Larry Hillblom 和 Robert Lynn。
　　1969年，在尼爾?阿姆斯壯邁出偉大的登月第一步的幾個(gè)月后，三個(gè)合伙人也在一起邁出了一小步，這一小步將對全世界的商業(yè)運(yùn)作方式將產(chǎn)生一個(gè)深遠(yuǎn)的影響。
　　一開始，創(chuàng)始人們自己乘坐飛機(jī)來往于舊金山和檀香山之間運(yùn)送貨物單證，這樣就可以在貨物到達(dá)之前就可以進(jìn)行貨物的清關(guān)從而顯著的縮短在港口的等待時(shí)間。
堅(jiān)持為客戶節(jié)約財(cái)富
憑借這一概念，一個(gè)新的行業(yè)誕生了：國際航空快遞，通過飛機(jī)快速運(yùn)送文件和貨物。DHL的網(wǎng)絡(luò)開始不斷以驚人的速度擴(kuò)展。它向西不斷挺進(jìn)，從夏威夷到遠(yuǎn)東和環(huán)太平洋地區(qū)，然后是中東、非洲和歐洲。

東莞新航國際快遞公司選拔人員方法：人職匹配
　　東莞新航國際快遞公司（DHL）國際航空快件有限公司是中國對外貿(mào)易運(yùn)輸集團(tuán)總公司和國際航空快遞公司聯(lián)合成立的航空快遞公司。在調(diào)整過程中，為了選拔優(yōu)秀而且適合公司文化背景的人才，DHL采用了一些先進(jìn)的管理理念和人員甄選技術(shù)，其中基于勝任力的人員選拔方案是其中的一種主要的選拔方式，力圖做到人職匹配。
　　首先，DHL根據(jù)自身的企業(yè)文化和業(yè)務(wù)發(fā)展，建立起了符合公司自身特點(diǎn)的崗位勝任力模型。勝任力（ompetency）是從品質(zhì)和能力層面論證個(gè)體與崗位工作績效的關(guān)系，是個(gè)體的態(tài)度、價(jià)值觀和自我形象，動(dòng)機(jī)和特質(zhì)等潛在的深層次特征，是將某一工作（或組織、文化）中表現(xiàn)優(yōu)秀者和表現(xiàn)一般者區(qū)分開來的基礎(chǔ)。在建立崗位勝任力模型時(shí)，DHL分成兩步進(jìn)行：第一步，以崗位說明書和著名咨詢公司HAY 為其量身訂做的職位評估系統(tǒng)（KH/PS/AC—8要素）為主要依據(jù)，參考原有勝任素質(zhì)，歸納總結(jié)崗位關(guān)鍵勝任要素，形成崗位勝任力模型框架；第二步，通過管理訪談、管理層研討，對模型框架做有針對性的調(diào)整和修正，并細(xì)化勝任特質(zhì)的典型行為；在初步的勝任力模型基礎(chǔ)上，形成評估要素列表，制訂評估框架并選擇、組合評估方法，從而建立起完整的勝任力模型。
　　其次，根據(jù)勝任力模型評估各個(gè)崗位應(yīng)該具備的能力。通過外部專家、內(nèi)部管理人員以及需評價(jià)崗位的直接上司、在崗人員及其下屬共同對對該崗位所需要的勝任力水平做出評估，同時(shí)，參考同類組織對相應(yīng)崗位的要求，建立DHL所有崗位的勝任力標(biāo)準(zhǔn)。
　　第三，通過對公司的管理診斷和評估，建立發(fā)展評價(jià)中心，并運(yùn)用于選拔和招聘公司所需要的員工。DHL聘請專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)——北京博思智聯(lián)管理顧問有限公司建立起了獨(dú)立的發(fā)展評價(jià)中心（DAC），并廣泛地運(yùn)用內(nèi)部人力資源評估、人事決策等管理事務(wù)中，取得了良好的效果。DHL的發(fā)展評價(jià)中心包括心理測驗(yàn)（包括能力傾向測驗(yàn)、職業(yè)興趣測驗(yàn)、動(dòng)機(jī)測驗(yàn)、管理風(fēng)格測驗(yàn)）、情境模擬（包括文件筐、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、角色扮演、管理游戲、案例分析等）和專家面談（包括結(jié)構(gòu)化面談、半結(jié)構(gòu)化面談和非結(jié)構(gòu)化面談）。
最后，根據(jù)所建立的勝任力模型和發(fā)展評估中心對現(xiàn)有人員進(jìn)行評估，力求達(dá)到人職匹配。DHL應(yīng)用已經(jīng)建立的發(fā)展評價(jià)中心，對現(xiàn)有關(guān)鍵崗位進(jìn)行人員素質(zhì)評估，根據(jù)勝任力模型和參照標(biāo)準(zhǔn)，在勝任力的各個(gè)維度上進(jìn)行比較，對不能達(dá)到任職要求的人員進(jìn)行了調(diào)整和有針對性的培訓(xùn)。從而保證了組織調(diào)整的順利完成，并建立起了自身獨(dú)立的人才選拔系統(tǒng)，將崗位勝任力變成企業(yè)的核心競爭力之一。

東莞新航國際快遞公司平衡計(jì)分卡使用
基本情況
　東莞新航國際快遞公司國際航空快件有限公司于1986年12月1日在北京正式成立。自公司成立以來， 隨著中國經(jīng)濟(jì)迅速增長，新航-敦豪亦創(chuàng)下驕人業(yè)績。東莞新航國際快遞公司是個(gè)西方管理和東方文化很融合的公司，中國區(qū)總經(jīng)理就來自中西融合的新加坡。
　　1998年起，東莞新航國際快遞公司開始在北京、上海和廣州三個(gè)合資公司開始實(shí)行羅伯特?卡普蘭的作業(yè)成本法(Activity-Based Costing, ABC)。通過ABC的運(yùn)用，東莞新航國際快遞公司對成本結(jié)構(gòu)和在中國不同地區(qū)的成本差異有了進(jìn)一步的了解，有效地輔助了成本基準(zhǔn)的制定和管理，并且為公司能夠制定具有競爭力和有贏利的價(jià)格政策提供了更具有價(jià)值的信息，幫助管理層更有效地制定公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)。
　　東莞新航國際快遞公司對運(yùn)用作業(yè)成本法后取得的成果非常滿意，決定繼續(xù)運(yùn)用這個(gè)管理理論去不斷完善內(nèi)部程序，為客戶提供更好的服務(wù)。同時(shí)，羅伯特?卡普蘭的管理工具—平衡計(jì)分卡(Balanced Scorecard) 引起東莞新航國際快遞公司的關(guān)注。
　　正巧，2002年被東莞新航國際快遞公司設(shè)定為“服務(wù)年”，這本來是加強(qiáng)內(nèi)部服務(wù)意識(shí)的一個(gè)項(xiàng)目，但是在全國39個(gè)地區(qū)共有2800個(gè)員工，讓每一個(gè)員工對客戶的服務(wù)意識(shí)和態(tài)度都得到提升是一個(gè)極其艱巨的任務(wù)。東莞新航國際快遞公司認(rèn)識(shí)到平衡計(jì)分卡能夠配合內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)，幫助公司制定一個(gè)把管理目標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)相結(jié)合的模式，便決定開始實(shí)行平衡計(jì)分卡。
平衡計(jì)分卡的實(shí)施
　　東莞新航國際快遞公司首先建立了公司的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略，就是“Market leader”(市場領(lǐng)導(dǎo)者)，在國際快遞行業(yè)中提供最高的服務(wù)給客人，這就是新航-敦豪的戰(zhàn)略目標(biāo)。
　　他們認(rèn)為平衡主要體現(xiàn)在四部分的平衡：內(nèi)部和外部、短期和長期、結(jié)果和動(dòng)機(jī)、數(shù)量和質(zhì)量。
　　新航-敦豪以前衡量分公司主要是用財(cái)務(wù)指標(biāo)，看收入的增長是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，采用的是盈利和收款的情況等這些硬性的財(cái)務(wù)指標(biāo)。新航-敦豪覺得這樣看待公司的經(jīng)營是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足夠的。在平衡計(jì)分卡里他們不但重新設(shè)計(jì)了財(cái)務(wù)指標(biāo)，如使用超過90天的應(yīng)收賬款來描述收入與預(yù)算的完成情況，利潤和預(yù)算的完成情況，還涵蓋了很多客戶的指標(biāo)進(jìn)去，如客戶保有率，還有新增客戶、客戶滿意度等外部的、軟性的指標(biāo) 。
　　這些數(shù)據(jù)指標(biāo)被稱作KPI(key performance index-關(guān)鍵績效指標(biāo))。運(yùn)用KPI能夠起到通過指標(biāo)控制流程的作用。新航-敦豪明確了給客人提供最好的服務(wù)時(shí)，重在過程，而不僅僅是一個(gè)結(jié)果。
　　為此，新航-敦豪在總部成立了“平衡計(jì)分卡小組”，負(fù)責(zé)公司的策略制定、實(shí)施、考評和完善。他們還邀請了一家培訓(xùn)顧問設(shè)計(jì)整個(gè)課程，然后再培訓(xùn)39個(gè)分公司的內(nèi)部培訓(xùn)師，內(nèi)部的培訓(xùn)師再培訓(xùn)內(nèi)部員工。這樣的實(shí)施就非常有效。因?yàn)閮?nèi)部講師來進(jìn)行培訓(xùn)，他講的故事或者模式，都很貼近員工。
　　實(shí)施平衡計(jì)分卡促進(jìn)了新航-敦豪的業(yè)績增長，公司業(yè)務(wù)年平均增長率為40%，營業(yè)額躍升60倍之多。目前，新航-敦豪已在中國建立了最大的合資快遞服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，穩(wěn)居中國航空快遞業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，在中國的市場占有率達(dá)到37%。
平衡記分卡出色之處
　　(1)、新航-敦豪使用平衡記分卡作為公司的戰(zhàn)略管理體系，并充分意識(shí)到平衡記分卡的重要性。新航-敦豪明確了他們的長期戰(zhàn)略目標(biāo)——成為全球市場的市場領(lǐng)導(dǎo)者，并維持這一地位。然后，他們把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化為財(cái)務(wù)、效率指數(shù)和服務(wù)質(zhì)量這三個(gè)具體的領(lǐng)域。新航-敦豪意識(shí)到要達(dá)到這樣的目標(biāo)，必須從客戶、流程及人員這三個(gè)角度設(shè)定具體的績效測評指標(biāo)。他們意識(shí)到平衡計(jì)分卡的重要性。
　　(2)、新航-敦豪根據(jù)中國的國情對總部使用的指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，然后再根據(jù)北方區(qū)、東方區(qū)和南方區(qū)這三個(gè)區(qū)域的地理、人文和經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的特點(diǎn)調(diào)整指標(biāo)值。在這三個(gè)區(qū)域總部再次調(diào)整，然后向下級(jí)一共39個(gè)分公司擴(kuò)散。
　　(3)、由于有了這一整套平衡記分卡的績效考評指標(biāo)，新航-敦豪的管理層得以及時(shí)跟蹤并修正指標(biāo)，提高了效率，增加了透明度，管理因此變得更加便捷有效。新航-敦豪的39個(gè)分公司可能存在地區(qū)的差異，但評估體制是一樣的，因而他們也就多了一份共同語言：無論是在服務(wù)質(zhì)量還是在服務(wù)效率上，這些量化的標(biāo)準(zhǔn)可以讓他們很清楚地知道自己在全國所有分公司中所處的水平。
　　(4)、新航-敦豪把平衡記分卡和浮動(dòng)薪資聯(lián)系起來，企業(yè)員工將會(huì)更多地關(guān)注公司與部門的績效，員工在平時(shí)無形的工作中能夠逐步朝向正確目標(biāo)發(fā)展，明白自己的努力將會(huì)幫助企業(yè)達(dá)到怎樣的目標(biāo)。
平衡計(jì)分卡架構(gòu)并不完整
　　平衡計(jì)分卡的目標(biāo)和指標(biāo)來源于企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略，這些目標(biāo)和指標(biāo)從四個(gè)層面來考察企業(yè)的業(yè)績，即：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長。這四個(gè)層面組成了平衡計(jì)分卡的框架，而新航-敦豪的平衡計(jì)分卡在表面上只能看到三個(gè)維度，但實(shí)質(zhì)上只涉及到平衡計(jì)分卡的兩個(gè)層面，缺少“內(nèi)部流程”和“學(xué)習(xí)與成長”層面，而這對任何公司成功執(zhí)行戰(zhàn)略都是至關(guān)重要的。
　　財(cái)務(wù)層面的指標(biāo)有所缺失
　　卡普蘭和諾頓認(rèn)為，衡量一個(gè)戰(zhàn)略是否得到有效執(zhí)行，要通過長期股東價(jià)值判斷，因此將長期的股東價(jià)值分解為生產(chǎn)率戰(zhàn)略和增長戰(zhàn)略。生產(chǎn)率戰(zhàn)略考慮的是短期財(cái)務(wù)成果的實(shí)現(xiàn)，增長戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)長期財(cái)務(wù)成果的實(shí)現(xiàn)。而新航-敦豪的平衡計(jì)分卡中所反映的指標(biāo)并不全面，這很可能與新航-敦豪當(dāng)時(shí)所處的環(huán)境、公司運(yùn)營的具體狀況有關(guān)。
　　在指標(biāo)分類方面有待優(yōu)化的地方
　　指標(biāo)分類體系中存在歸屬關(guān)系不當(dāng)?shù)膯栴}，比如，第二部分的“顧客保有率、新增客戶”實(shí)際上放在“客戶層面”更合適；此外，“員工流動(dòng)率”就屬“學(xué)習(xí)與成長層面”
值得借鑒
　　平衡計(jì)分卡方法使執(zhí)行層有機(jī)會(huì)在組織和戰(zhàn)略意圖上達(dá)到一致；
　　平衡計(jì)分卡的目標(biāo)必須根據(jù)中國的具體國情進(jìn)行調(diào)整；
平衡計(jì)分卡系統(tǒng)能夠讓公司在績效考核與讓員工承擔(dān)責(zé)任方面發(fā)生本質(zhì)變化。這在很多公司中會(huì)涉及到巨大的文化變革，如果處理不當(dāng)，則會(huì)帶來風(fēng)險(xiǎn)。

撤出國內(nèi)快遞市場
　　

新航DHL快遞
由于經(jīng)營虧損和政策上的不明朗，新航-敦豪將旗下的三家國內(nèi)快遞公司的全部股權(quán)轉(zhuǎn)讓給深圳市友和道通實(shí)業(yè)有限公司。前日，DHL公布了此項(xiàng)交易。這意味著，四大國際快遞之一DHL將暫時(shí)撤出中國國內(nèi)快遞業(yè)務(wù)。
　　對于撤出的原因，外運(yùn)發(fā)展將原因歸結(jié)為兩方面：一是目前國內(nèi)快遞業(yè)務(wù)競爭過于激烈，外資快遞公司缺少成本上的優(yōu)勢；二是，2009年10月1日修訂后的《郵政法》開始實(shí)施，規(guī)定外商不得投資經(jīng)營信件的國內(nèi)快遞業(yè)務(wù)，而新航-敦豪國內(nèi)信件等文件快遞就占其國內(nèi)整體業(yè)務(wù)量的35%。
　　新航-敦豪系外運(yùn)發(fā)展與德國郵政（DHL）各出資50%所成立的合資公司。2009年，DHL決定全線開拓在華快遞業(yè)務(wù)，新航-敦豪收購了上海全宜快遞有限公司、北京速遞有限公司和香港金果快遞有限公司三家公司的100%股權(quán)，整合后開展中國國內(nèi)快遞業(yè)務(wù)。
　　但是截至2010年末，新航-敦豪下屬開展中國國內(nèi)業(yè)務(wù)的三家公司累計(jì)虧損約人民幣9923萬元。截至2011年3月末，全宜快遞、速遞公司及金果合計(jì)負(fù)債總額約3.47億元，累計(jì)虧損約3300萬元?！霸诂F(xiàn)階段不接受媒體采訪，也不會(huì)發(fā)表任何評論?！盌HL中國昨天表示。
　　德國DHL、美國FedEx及UPS和荷蘭TNT這四家國際物流大鱷早在上世紀(jì)八十年代起就已經(jīng)相繼進(jìn)入中國，但在國內(nèi)快遞業(yè)務(wù)這塊一直沒有顯著發(fā)展，目前為止，仍只有DHL和FedEx兩家涉及，且成績都不盡如人意。業(yè)內(nèi)人士指出，除了政策方面帶來的障礙，國內(nèi)快遞市場現(xiàn)在還處于競爭無序的狀態(tài)，小型快遞企業(yè)價(jià)格優(yōu)勢明顯，所以在國內(nèi)快遞業(yè)務(wù)上，國際快遞巨頭的競爭優(yōu)勢全無，這應(yīng)該是DHL退出中國國內(nèi)快遞市場的根本原因。
　　在與中國本土民營快遞公司的“肉搏”中，它所付出的代價(jià)不光是源源不斷的資金投入和精力，一直以來都以“可靠、時(shí)效”著稱的FedEx（聯(lián)邦快遞）甚至還保證不了服務(wù)質(zhì)量。
　　國家郵政局3月份數(shù)據(jù)顯示，聯(lián)邦快遞的投訴率為萬分之0.017，是國際同行DHL的4倍，甚至高出了國內(nèi)民營快遞順豐速運(yùn)。